Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen

Tervehdys kaikille! Nyt on tullut minunkin aika päästä kirjoittamaan blogiimme. Käyn tässä kirjoituksessa läpi sukupolvien välistä muutosta ja sen vaikutuksia johtamiseen, kovan ja pehmeän HR:n toimivuutta eri tilanteissa ja sivuan kuluttajakansalais-asiaa.

Mirjami Ikosen luento alkoi pohdinnalla siitä, miten työelämä muuttuu hiljalleen kun eri ikäluokat siirtyvät työelämään ja toiset poistuvat työyhteisöistä. Ikonen näytti tunnilla jaon, jossa ihmiset on jaettu syntymävuosiensa mukaan 1925-45 syntyneeseen ”hiljaiseen sukupolveen”, 1946-62 syntyneisiin ”suuriin ikäluokkiin”, 1963-79 syntyneisiin” X-sukupolven” edustajiin, 1980-91 syntyneisiin” Y-sukupolven” edustajiin ja Y-sukupolven alaluokkaan, Z-sukupolveen joka syntyi laman aikana 1992- vuodesta eteenpäin. Ryhmissä, joissa olen toiminut on usein ollut vain tämän jaottelun mukaan Y- ja Z- sukupolvea. Tosin esim viimeisimmässä työpaikassani varastolla ryhmäämme kuului kaikenikäisiä ihmisiä.

Varastolla huomasi selvästi, että nuorilla ihmisillä on paljon rennompi suhtautuminen työhön ja työntekoon. Vanhemmalla polvella työmoraali- ja motivaatio oli eri luokkaa kuin suurimmalla osalla meistä nuorista. Esimiesten kuului usein sanovan, että olisivatpa nämä nuoret yhtä kovia tekemään töitä. Toisaalta nuoremmat henkilöt puuttuivat työn epäkohtiin rakentavasti ja antoivat esimiehille joskus erittäin hyvää palautetta, jota vanhemmat auktoriteetteihin vankemmin luottavat henkilöt eivät uskaltaneet tai halunneet antaa. Luulin ennen meidän nuorempien olevan vain yksiselitteisesti laiskempia työntekijöitä, mutta luennolla ymmärsin, että näennäinen laiskuus on usein vain sukupolvien eron aiheuttamaa harhaa. Nuoremmat ihmiset ovat määrätietoisempia ja työskentelevät itsekkäämmin tavoitteidensa eteen. Yksilön etu ei välttämättä ole sama kuin yrityksen etu. Se saattaa välillä purkautua tehottomuutena, mutta se voi johtua vääränlaisesta johtamistyylistä. On paljolti johtamisesta kiinni, miten uudella tavalla ajatteleva nuori saadaan sitoutumaan työntekoon.

Johtaminen pitäisi mielestäni sovittaa työntekijöiden hyödyn maksimoimista ajatellen, jotta yritys hyötyisi maksimaalisesti. Miten se tulisi tehdä? Ilkka Halavan ja Mika Pantzarin Kuluttajakansalaiset tulevat!- artikkelissa ohjeistetaan siirtymään yksilöiden taitoja korostavaan johtamiseen. Ei vaadita kaikilta työntekijöiltä samanlaista panosta, vaan vaaditaan erilaisilta ihmisiltä erilaisia asioita lahjakkuuksien mukaan. Ns. Kuluttajakansalainen haluaa myös työaikoihinsa vapautta. Senkin esimies voi kääntää eduksi. Jos jonkun työntekijän työtunnit vähenevät, saa toinen niitä lisää. Tuoreet aivot voivat toimia tehokkaammin.

Henkilöstöresurssien johtaminen tarkoittaa prosessia ja käytäntöä, jossa henkilöstöä rekrytoidaan, valitaan, säilytetään ja kehitetään. Henkilöstöjohtamisessa on kaksi koulukuntaa; Michiganin kovan HR:n koulukunta ja Harvardin pehmeän HR:n koulukunta.

Michiganin kovan HR:n mukaan ihminen tulee ajatella resurssina, jota organisaatio tarvitsee. Michiganin ihmistä voi siis verrata esim raaka-aineeseen tai vaikka sähköön. Perusolettamus on, että ihminen on hidas ja laiska ilman kontrollia. Ihminen sovitetaan työhönsä.

Harvardin peheän HR:n malli perustuu siihen, että ihminen on muutakin kuin pelkkä resurssi. Ihminen on töissäkin inhimillinen olento, joka etsii tyydytystä ja merkityksellisyyttä työhönsä. Ihmistä pitää siis tukea näissä tavoitteissa ja organisaatio menestyy. Merkityksellistä on se, että työ sovitetaan ihmisen mukaan.

Kun mietitään kumpi näistä johtamistavoista on tehokkaampi, ajattelen asian olevan kontekstisidonnainen. Organisaatioissa, joissa kova kuri ja sokea tottelevaisuus, kuten puolustusvoimat vaatii mielestäni kovaa HR:ää. Varusmies miehistö vaihtuu puolen vuoden tai vuoden välein. Johtaja ei ehdi opettelemaan jokaisen varusmiehen vahvuuksia, vaan kouluttajien on turvauduttava sovittamaan työntekijä, eli tässä tapauksessa varusmies tehtäväänsä.

Kovalla HR:llä työntekijöistä saadaan mielestäni enemmän irti myös monotonisissa tehtävissä ja töissä, joissa asiat täytyy tehdä tietyllä tavalla yhtenäisyyden takia. Varastossa ei toimi se, että työ sovitetaan ihmisen mukaan. Se sekoittaisi järjestelmät ja järjestyksen organisaatiossa.

Toisaalta pehmeä HR voisi toimia asiantuntijaorganisaatioissa ja pienissä yrityksissä. Työntekijöille annetaan työtehtäviä, joita juuri he hallitsevat. Työntekijöille annetaan tyytyväisyyden ja merkityksellisyyden tunnetta, joka johtaa tehokkaampaan organisaatioon. Uskon, että tulevaisuudessa juuri asiantuntijaorganisaatiot lisääntyvät ja pehmeää HR:ää aletaan soveltaa yhä laajemmin työpaikoilla.

# Organisaatiot ja johtaminen  A.N-A.