Viestinnän ja tietämyksen johtaminen + kurssin yhteenvetoa

Viestinnän ja tietämyksen johtaminen

Muutoksessa eläminen vaatii myös muutosta perinteiseen johtajuusajatteluun. Pohtiessa ajan, työn ja yhteiskunnan muutosta maatalousväestöstä kohti palveluyhteiskuntaa, on otettava huomioon niin uusien sukupolvien asenteet, arvot ja motivaatiot työlle sekä mitä itse työ vaatii. Tässä tilanteessa johtamistaidot vaativat myös päivittämistä, tietenkin huomioiden työn vaatimukset. Varsinkin nykymaailmassa nämä pehmeät arvot, suhteet, verkostot ja tietämys ovat avainasemassa puhuessa johtamisesta, sillä menestyäkseen täytynee kehitellä jatkuvasti uusia innovaatioita ja malleja, jotta toiminta jatkuisi vielä  tulevaisuudessakin.

Tunnejohtamisen merkitys on olennaista, jotta työntekijät viihtyisivät työpaikassaan hyvinvoivina, ja motivoituneina työskentelyyn. Työilmapiirin vaikutus työntekijään ja työn tulokseen on erittäin isossa roolissa, jolloin johtajan taidot ovat tärkeitä etenkin tunteiden osa-alueella. Vaikka monissa organisaatioissa työnluonne saattanee kuitenkin vaihdella suuresti, niin silti työyhteisön merkitys on suuri –riippumatta onko kyseessä liukuhihnatyö vai ajatteluun painottuva työ. Ihmissuhteet vaativat johtajalta ongelmanratkaisukykyä, jonka avulla pystytään ennaltaehkäisemään ja puuttumaan työpaikan ongelmiin, kuten työpaikkakiusaamiseen.  Myös liiallinen tunteellisuus voi olla haitaksi johtajuudelle, sillä johtaja joutuukin välillä tekemään päätöksiä, jotka saattavat aiheuttaa toisissa ihmisissä mielipahaa, mutta tällöinkin johtaja ei saisi unohtaa empatiaa. Cloudin tekemä vertaus ruusunkasvattajasta kuvaa mielestäni osuvasti monien yritysten johtajien logiikkaa,  tällöin on havainnoitava ja kuunnella organisaatiota ja etenkin sen työntekijöitä. Cloudin vertaukseen voisi vielä mielestäni lisätä neljännen osa-alueen, eli näkymän kohti tulevaisuutta, on osattava katsoa ja mietittävä minkälainen ruusu mahdollisesti muodostuu, sillä pienikin päätös voi olla lopputuloksen kannalta merkittävä.

Etenkin miettiessä omia kokemuksia hyvästä johtajuudesta nousee esille johtajan tai esimiehen taito kuunnella ja ymmärtää alaisiaan. Esimiehenäkin oleminen vaatii rohkeutta viedä alaisten asioita eteenpäin, ja halua muuttaa asioita, jotka eivät jostain syystä toimi tiimissä. Johtajuudessa vaaditaan myös kykyä hyväksyä se, ettei kaikki hyväksi havaitut metodit välttämättä toimikaan jokaisessa ryhmässä halutulla tavalla, vaan vaaditaan jotakin uutta ja tiimin tarpeet täytyy arvioida ja huomioida uudelleen. Tämä linkittyy etenkin siihen, toimiiko organisaatioissa sisäinen viestintä. Vaikka organisaatiolla olisi ulkoinen viestintä hallinnassa ja tuote kunnossa, saattaa ongelmat sisäisessä viestinnässä tai sen puutteessa vaikuttaa pidemmällä aikavälillä myös ulkoiseen viestintään, markkinointiin, maineeseen ja itse brändiin. Pahimmassa tapauksessa myös tuotteeseen, jos työpanos ja työhalukkuus laskevat. Etenkin ajatellessani itseäni mahdollisena rehtorina, uskoisin siihen, että täytyisi panostaa etenkin kahdenkeskeiseen viestintään muiden opettajien kanssa, jolloin luottamussuhde syntyy. Alaisten luottamus mahdollistaa hyvän pohjan työyhteisölle, jolloin myös ryhmätyöskentely sujuu paremmin, ilman negatiivisia ryhmäilmiöitä ja näin jokaisen mielipiteet ja ideat huomioidaan yhtä arvokkaina ja jokainen koetaan arvokkaana persoonana organisaatiolle. Kriittisenä tarkastelupisteenä opetusyhteisöön tulee mieleeni heti hiljainen tieto, joka vallitsee etenkin opettajienhuoneen käytänteissä. Hiljaisen tiedon julkituominen voisi lisätä yhteisön avoimuutta, luottamusta ja johtaa positiiviseen muutoshalukkuuteen.

Useimmilla organisaatioilla tavoitteena on se, että kehitytään ja keksitään uusia innovaatioita, jotta tuotto kasvaisi tai säilyisi ennallaan. Johtajan on tässä tapauksessa osattava johtaa tietoa ja kehitystä, kuitenkaan painostamatta työntekijöitä liikaa. Nykyään puhutaan jatkuvasta kehityksestä, muutoksesta sekä oppimisesta. Onhan fokus kääntynyt esimerkiksi siihen, että kasvatustieteessä korostetaan elinikäistä oppimista, jatkuvaa koulutusta ja itsensä kehittämistä kaikilla elämän alueilla. Kuitenkin tämä puhe ja eräänlainen painostus voi haavoittaa myös työyhteisöä, sillä ideat tarvitsevat hulluutta ja luovuutta, jonka kiire ja painostus voi tappaa.  Myös oppimisen esteenä monissa organisaatioissa on juuri se, että pelätään oppimisen kautta saavutettavaa mahdollista muutosta, jonka vuoksi oma asema saattaa kärsiä työyhteisössä. Viittaan tällä uuteen opetussuunnitelmaan, ja uudistettuun tuntijakoon, joka on saanut monet opettajat puolustamaan oman opetettavan aineen tärkeyttä. Tähän korostuu myös markkinoinnin merkitys, sillä opettajien täytyy markkinoida itseään, ja kyetä perustelemaan miksi juuri heidän aineensa on tärkeä opiskelijoille.

Moniäänisyyden tunnistaminen on tärkeää jokaisessa organisaatiossa, etenkin siitä lähtökohdasta, että jokainen yksilö on erilainen ja jokainen tulee erilaisista olosuhteista. Moniäänisyyden tunnustaminen on tärkeää ajatellen työyhteisöä ja  organisaation mahdollisia partnereita. Oppivaan organisaatioon viitaten, moniäänisyys mahdollistaa erilaisuuden huomioimisen, hyväksynnän ja kohtaamisen, ja se tuleekin ottaa huomioon markkinoidessa organisaatiota muille, kuin myös organisaation sisällä. Koulumaailmaan linkittäen herääkin kysymys siitä, viekö esimerkiksi opetusaineiden vähentäminen ja yleissivistyksen puute pohjaa suvaitsevaisuudelta, kun ei tiedetä perusperiaatteita asioista, vaan keskitytään yhteen asiaan? Vaikka Z-sukupolvi syntyykin puhelin kourassa, niin osaako se käyttää tietoa valtana vai käyttääkö se sitä vain viihteenä?

Markkinoinnin yhdistäminen koulukontekstiin on nykyisin arkipäivää, jotta kouluun valikoituisi hyvä ja menestyvä oppilasaines ja koulu kohoaisi näin tilastojen ja ranking –listojen kärkeen. Kuka loppujen lopuksi hyötyy koulukontekstissa markkinoinnista? Se tietenkin syö olennaisesti opetustoimen aikaa ja työpanosta itse opettamiselta, mutta se ajaa myös opiskelijoille paineita suoriutumiseen. Koulun kannalta markkinointi on tärkeää jopa sen takia, että koulu säilyisi hengissä, ja mahdollisesti saisi valtiolta tai kunnalta rahoitusta resursseihin. Mutta onko koululle olennaista keksiä hyvä brändi vai tulisiko enemmänkin panostaa opiskelijoiden viihtyvyyteen, oppimiseen ja opetuksen laatuun?

Onnistunut brändäys on yritykselle kattava etu, sillä kuluttaja saadaan helposti maksamaan tuotteesta ylihintaa, eli hintaa itse brändistä. Brändäys saattaa myös jäykistää organisaation tapoja, sillä organisaatioista saattanee tulla varovaisia, sillä uuden innovaation menestyksestä ei ole koskaan varmaa tietoa. Tästä saattaa aiheutua etenkin se, että yritykset eivät kehity ja jäävät pian kilpailijoiden jalkoihin. Myös brändi saattaa jäädä kuluttajien mieleen helposti yhdestäkin negatiivisesta asiasta, jolloin tuotetta boikotoidaan ja paheksutaan. Tällöin etiikan ja arvojen rooli on merkittävä, organisaation on toimittava sillä tavalla kuin ovat valmiita vastaanottamaan yleisön mielipiteet. 

Kuluneen marraskuun aikana etenkin Kauppalehdessä on käyty kiivasta kamppailua brändäyksen merkityksestä, etenkin Marco Mäkisen kirjoitus ”Brändi on yrityksen ylimmän johdon asia” (KL 2.12.2013) korostaa sitä, että brändi on summa mielikuvista ja kokemuksista, ja on näin aina totta, vaikka tuo totuus koostuukin eri asioista mitä organisaatio itse toivoo. Mäkinen toteaakin, että johdon on varmistettava yrityksen toiminnan ja brändin rakennuksen yhteistyö. Tämä viittaa myös siihen, miksi meille opetetaan markkinoinnin, viestinnän ja tietämyksen johtamista, tulevina johtajina meidän tulee tietää miten arvoja ja mielikuvia johdetaan, jotta organisaatio saavuttaa haluttuja päämääriä. Lisäksi tähän taitoon vaaditaan tietoa myös muilta tieteenaloilta – kuten psykologiasta tai kasvatustieteistä, ei ainoastaan johtajaksi tulla pelkän johtamisteorioiden avulla.

Mitä enemmän matkaamme kohti teknologiaa ja keskitämme toimintamme tietoon, sitä tärkeämmäksi tietojohtaminen kasvaa. Kartoittamalla organisaation jäsenten ja mahdollisten kumppaneiden tietämystä ja tietämyksen puutteita, voidaan kehittää jotain innovatiivista. Kuten jo aiemmin mainitsin hiljaisesta tiedosta, niin sen kartoittaminen on hyvin haastavaa, sillä sitä ei välttämättä osata pukea sanoiksi. Tämä voi johtua siitä, että hiljainen tieto koetaan itsestään selvyydeksi tai vähäpätöiseksi asiaksi. Aineetonpääoma on avainasemassa jokaisessa organisaatiossa, etenkin kouluyhteisössä, sillä opettajat ovat oman alansa asiantuntijoita ja heidän tulisikin jakaa ideoita sekä informaatiota myös muiden kollegojensa kanssa. Organisaatioon saattaakin muodostua hankaumia myös siten, etteivät kaikki tähtää  kohti yhteisiä tavoitteita vaan pitävät tiedot salassa muilta työnkavereilta. Tästä puolestaan herää kysymys: onko kyseessä ryhmä vai tiimi? Usein etenkin kouluissa puhutaan tiimityöskentelystä ja tiimien voimasta, mutta se jääkin puheen tasolle. Taitava rehtori osaisi tehdä opettajille selkeät yhteiset tavoitteet, ja innostaa opettajat toteuttamaan näitä yhteisiä tavoitteita. Etenkin edellä mainitussa kontekstissa moniäänisyys on suurta, sillä opettajat edustavat aina omaa tieteen alaansa, jolloin näkemyksien kirjo luo haasteita johtajalle ja yhteisen päämäärän muodostamiselle. Kuinka osoittaa jokaiselle hänen olevan tärkeä osa organisaatiota, ja kuinka antaa hänelle jatkuvuuden ja pystyvyyden tunnetta työssään?

Pohtiessa johtajuutta etenkin koulukontekstissa tulee väistämättä esiin sen laajuus: täytyy osata hallinnollisia asioita hyvin, täytyy tuntea strategiat ja päämäärät, täytyy osata käyttää valtaa, verkostoitua ja arvioida niin itseä kuin organisaatiota. Lisäksi hallussa tulee olla ihmistuntemus ja taito johtaa ihmisiä, tunteita, suhteita ja tietoa. Kurssin kuluessa oma käsitys siitä on vahvistunut, että johtajan työ vaatii paljon, mutta voi olla myös erittäin antoisaa. Tämän myötä olen havainnut, etten itse olisi vielä valmis johtajaksi, ja tiedostan itsessäni kehittämisalueita ja tavoitteita tulevalle. Opintojen myötä uskon saavani lisää tietämystä ja varmuutta siihen, että jonakin päivänä astun johtajan saappaisiin.

Kurssin anti on ollut erittäin hedelmällistä ajatellen jokaisen meidän taustaamme, olemme joutuneet pohtimaan monesta eri näkökulmasta johtajuuden käsitettä, ja mikä on hyvää ja mikä puolestaan huonoa johtamista. Kurssi on antanut eväitä johtajuuden kehittymiselle, ja ymmärrykselle siitä, että johtajalla on vastuuta ja valtaa, mutta johtaminen on paljon muutakin kuin pelkkää valtaa ja käskyjen sanelemista. Siihen liittyy valtava lataus tietoa, karsimaa, persoonaa ja näiden lisäksi johtamistyylejä ja teorioita on valtavasti. Kokonaisuus saattanee tuntua välillä liiankin suurelta ja pirstaleiselta kokonaisuudelta, mutta olemme oppineet sen, ettei kaikkea tarvitse täysin hallita. Johtajuus nimittäin kehittyy ajan, tiedon ja kokemuksen karttuessa – eihän meistä moni synny kultalusikka suussaan. Osalle polku voi olla helpompi, toisille se vaatii puolestaan enemmän ponnisteluja. Tärkeänä ominaisuutena on se, että hyväksyy epätäydellisyyden, on valmis oppimaan virheistään ja etenkin valmiuden muutokselle. Se mikä on nyt hyvää ei välttämättä riitä huomiselle.

#organisaatio ja johtaminen P.T

Johtamistavat ja byrokratia

Johtaminen ja byrokratia

Heipä hei lukijat! Blogimme on saanut vielä yhden uuden ja valovoimaisen bloggaajan eli Juuso Kujalan, jonka näppäimistöltä tämä blogi on saanut alkunsa. Mukavia lukuhetkiä. Ja tervetuloa mukaan meidän tiimiin Juuso!  - J.M

Johtajia, johtamista ja johtajuutta on ollut kautta aikojen. Jo muuan kovakantinen teos kertoo parrakkaasta miehestä, joka johti kansaa esimerkein, sen aikaisessa Jerusalemissa. Liikkeenjohdollisesta näkökulmassa johtamistavat tulivat tunnetuksi 1800-luvun lopulla, valistuksen aikakautena.  Max Weberin byrokratian ”ihannemalli” oli klassisten koulukuntien ensimmäinen johtamisteoria, joka loi pohjat tuleville näkökulmille. Klassisten koulukuntien jälkeen ovat johtamisteoriat yhä enemmissä määrissä korostaneet työntekijän roolia työsuorituksessa, vaikkakin vielä 2000-luvulla osa johtajista näkee työntekijät pelkkinä koneen jatkoina.

Byrokratian ihannemallin lisäksi johtamisen klassisiin koulukuntiin kuuluvat Frederik Taylorin tieteellinen liikkeenjohto ja Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta. Kaikkia näitä johtamisnäkökulmia kuvaa hierarkkinen lähestyminen, sekä organisaation jäsenten tarkka roolitus. Max Weberin byrokratiateorian etuna nähtiin tehokkuuden perustuminen järkeen eli rationaalisuuteen, sen myötä virkoihin valittiin koulutettuja ihmisiä ja sääntöjä noudatettiin organisaatiossa kurinalaisesti. Tarkkojen säännösten noudattaminen johti kuitenkin kohti virkavaltaistumista, joka karsi henkilöstön omaehtoista ajattelua. Taylorin tieteellinen liikkeenjohto perustui työn tieteelliseen tutkimukseen. Siinä ammattimiesten työntekoa seurattiin, jonka myötä ne opetettiin ammattitaidottomille. Työ oli hyvin pitkälle ositettu, jotta jokainen kykeni suorittamaan oman osuutensa. Taloudellista vastinetta pidettiin työntekijän ainoana motivaation lähteenä, joka näkyi tayloristisessa teoriassa esim. urakkapalkkauksena. Fayolin hallinnollinen koulukunta korosti johtamistaitojen merkitystä. Sitä myötä johtamistaidot erotettiin teknisistä taidoista. Virallinen hierarkia oli organisaation ydin, jossa kurilla oli tärkeä rooli ihmisten ohjauksessa. Ensimmäinen johtamisteoria klassisten koulukuntien ulkopuolelta oli Elton Mayon ihmissuhdekoulukunta, joka kiinnitti poikkeuksellisesti huomiota työntekijöiden sosiaalisiin tarpeisiin ja motivaatiotekijöihin. Mayon Hawthorne tutkimukset korostivat ryhmän merkitystä työn tehokkuuteen. Ihmissuhdekoulukunnan ansiosta vuorovaikutuksen merkitys organisaatioissa lisääntyi, joka on siitä lähtien kasvanut lähestyttäessä 2000-lukua.  Nykypäivän johtamistyylit ovat pitkälti poimintoja näistä edellisistä. Tieteellinen liikkeenjohto on jopa sellaisenaan voimassa, varsinkin teollisuusaloilla, jossa ns. linjatyötä on vielä tarjolla.  George Ritzerin ”McDonaldisoituminen” on hyvä esimerkki tästä, kuinka tieteellinen liikkeenjohto on päivitetty 2000-luvulle. Kuitenkin näkemys johtamisesta vuorovaikutuksena johtajien ja työtekijöiden välillä on päivä päivältä edennyt eri työaloilla eteenpäin.

Oma näkemykseni nykypäivän johtamismenetelmistä pohjautuu hyvin pitkälti vietettyihin työvuosiin teollisuussahalla kotkassa. Sahateollisuudella on pitkät perinteet Suomessa ja alana se on varsin vanhoillinen ja maskuliininen. Työntekijä on sahalla ikään kuin koneen jatko, siksi se työympäristönä suosiikin Taylorista johtamistyyliä. Automaattinen linjasto hoitaa suuren osan työstä, mutta työntekijän vastuulla on valvoa työn laatua, sekä huolehtia tuotantolinjaston jatkuvasta tuottavuudesta. Työ on pilkottu osiin tuottavuuden maksimoimiseksi. Työsuoritus ei ole kuitenkaan verrattavissa 1900-luvun alun teollisuusyrityksiin, jossa muun muassa työntekijän liikeradat oli tarkkaan määritelty. Tieteellisen liikkeenjohdon suosima urakkapalkkaus ei kuitenkaan ollut kyseisessä firmassa käytössä. Ei ole kuitenkaan asianmukaista todeta tieteellisen liikkeenjohdon olleen ainoa vallitsema johtamisnäkemys, vaan nykypäivään mukautuen myös tässä yrityksessä johtamistavat olivat sekoitus kaikkia vallassa olevia teorioita.

Byrokratian osuutta tässä pk-yrityksessä on varsin mielenkiintoista ja jossain määrin, jopa vaikea määritellä. Työnjaon ja vastuunjaon selkeys on kyllä huomattavissa, sekä tarkat säännöstöt kuinka organisaatiossa toimitaan. Käytännössä jokaisella työntekijällä on tietty tehtävä linjastossa, jota hän kahdeksan tunnin aikana noudattaa. Sen sijaan käsite hierarkkisuus on vaikeammin määriteltävissä. Osastollamme ei ollut työnjohtajia lainkaan, vaan kaikki olivat samalla viivalla. Esimiehenä toimi toimitusjohtaja, joka kävi päivittäin ns. ”tarkastuskäynnillä”, mutta oli myös aina valmis osallistumaan käytännön työhön tilanteen sitä vaatiessa. Jokaisella työntekijällä oli siis päivittäin suora yhteys yrityksen johtoon, joka oli myös omiaan murtamaan haitallisen hierarkkisen rakenteen syntymistä. Eri sukupolvien suhtautumisessa johtajaan oli kuitenkin havaittavissa merkittäviäkin eroja. Vanhempi sukupolvi (baby boomers) hakivat usein vahvistusta ratkaisuilleen, vaikkakin olivat työssään kokeneita, kun taas nuorempi Y-sukupolvi oli valmis tekemään omia päätöksiä ja myös kyseenalaisti ajoittain johtajan päätöksiä.

Oikeasta tavasta johtaa on varmasti jokaisella oma näkemyksensä. Vuorovaikutuksen merkitys on vuosi vuodelta korostunut ja pidän sitä itse tärkeimpänä johtamisen muotona tulevaisuudessa. Mielestäni hyvin toimivaa yritystä voisi verrata urheilujoukkueeseen. Joukkue koostuu yksilöistä, jotka ovat kuitenkin valmiita tekemään asioita yhteisen tavoitteen eteen. Yksilöitä on monen tasoisia, joka määrittelee heidän työstä saamansa korvauksen. Valmentajan vastuulla on vuorovaikutuksen keinoin saada joukko yksilöitä puhaltamaan yhteiseen hiileen. Sama pätee yritys maailmassa. Johtajan ensisijainen tehtävä on luoda vuorovaikutuksellinen ympäristö, jossa joukosta työntekijöitä muovautuu kokonaisuus, joka paiskii hommia yhteisen päämäärän eteen.

# Organisaatio ja johtaminen J.K

Kulttuuri ja valta

Kulttuuri ja valta

Tässä blogimerkinnässä käyn läpi organisaatiokulttuuria ja vallankäyttöä organisaatiossa. Pohdin organisaatiokulttuurin johtamisen haasteita ja kysymystä siitä, voiko sitä hallita. Mietin myös miten organisaation kulttuuri heijastuu eri organisaatioihin, joissa olen ollut mukana.

Organisaation kulttuuri voidaan jakaa erilaisiin osiin. Luennolla läpikäyty sipulimalli koostuu kolmesta osasta: Artefakteista, Kannatetuista arvoista ja Perusoletuksista. Uloin taso, eli artefaktit tarkoittavat fyysisiä ominaisuuksia, kuten arkkitehtuuria ja uniformuja. Keskitaso, eli kannatetut arvot puolestaan koostuu ihmisten tunneperäisistä uskomuksista. Kolmas ja sisin taso eli perusolettamukset taas on kulttuurin ydin. Ne ovat abstrakteja ja tiedostamattomia ajatuskehyksiä, jotka muokkaavat ulompia tasoja.

On itsestäänselvää, että artefakteja voi johtaa. On helppoa määrätä henkilöstölle työasut tai remontoida työtilat/rakennus. Sen sijaan arvojen johtaminen ei ole niin yksinkertaista. Olen ymmärtänyt, että jos yrittää muuttaa työntekijöidensä arvoja ja ajatusmaailmaa, voi tulos olla jopa päinvastainen. Työntekijä saattaa vastustaa muutosta tietoisesti tai tiedostamatta ja tukeutua vanhaan kulttuuriin. Perusolettamuksia on vielä vaikeampi johtaa. Nähdäkseni ne ovat melko pysyviä ja syvällä organisaation alitajunnassa, jolloin ainakaan nopea muutos ei ole mahdollinen. Perusolettamukset muokkautuvat ajan kanssa orgaanisesti, ei käskystä.

Organisaatiossa on usein kilpailevia kulttuureita. Työssäni varastolla keräilijöillä ja lastauslaiturien henkilökunnalla oli hieman oma kulttuurinsa. Siivoushenkilökunnalla oli jopa erillinen taukotilansa. Suurin kulttuurien välinen juopa tuntui olevan esimiesten ja perus-duunarin välillä. Tämä näkyi selvimmin vaatteissa, mutta myös motivaatiossa ja yleisessä kielenkäytössä. Esimiehet pitivät mitä vaatteita haluavat, kun taas duunarit käyttivät yhtenäisiä asuja. Alaisille itse yritys ei tuntunut merkitsevän mitään, he olivat vain työssä siellä. Esimiehille tärkeämpää oli tehdä asiat oikein. Esimiesten vitsit ja muu käytös oli hillitympää, kun taas työntekijöillä huulta lensi ajoittain erittäin levottomasti.

Armeijassa suurin huopa oli kantahenkilökunnan ja varusmiesten välillä. Varusmiesten väleillä oli eroja koulutuksen ja arvon mukaan hieman. Varusmiesten välillä oli kyllä hyvät välit, mutta huomasi kyllä että  siellä halusi olla vain harva. Kouluttajilla tuntui olevan rentoa ja mukavaa aina. Oli kuin yksikössämme olisi ollut kahta eri lajia. kahtiajako oli hyvin selvä. Varusmiesjohtajien ja miehistön välillä oli tietenkin aluksi suuri kulttuuriero, mutta homma tasoittui loppua kohti ja lopulta kulttuurit ja toimintatavat tuntuivat olevan hyvinkin yhtenäisiä.

Vallankäytön taustalla on organisaation kulttuuri. Nämä kaksi asiaa nivoutuvat hyvin yhteen, kuten lähes kaikki tämän kurssin teemat. Valta on hyvin abstrakti käsite, jolle on hankala löytää hyvää kuvausta. Kaikki kuitenkin tietävät, mitä sanalla tarkoitetaan.
# Johtaminen ja organisaatiot A.N-A.

Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen

Tervehdys kaikille! Nyt on tullut minunkin aika päästä kirjoittamaan blogiimme. Käyn tässä kirjoituksessa läpi sukupolvien välistä muutosta ja sen vaikutuksia johtamiseen, kovan ja pehmeän HR:n toimivuutta eri tilanteissa ja sivuan kuluttajakansalais-asiaa.

Mirjami Ikosen luento alkoi pohdinnalla siitä, miten työelämä muuttuu hiljalleen kun eri ikäluokat siirtyvät työelämään ja toiset poistuvat työyhteisöistä. Ikonen näytti tunnilla jaon, jossa ihmiset on jaettu syntymävuosiensa mukaan 1925-45 syntyneeseen ”hiljaiseen sukupolveen”, 1946-62 syntyneisiin ”suuriin ikäluokkiin”, 1963-79 syntyneisiin” X-sukupolven” edustajiin, 1980-91 syntyneisiin” Y-sukupolven” edustajiin ja Y-sukupolven alaluokkaan, Z-sukupolveen joka syntyi laman aikana 1992- vuodesta eteenpäin. Ryhmissä, joissa olen toiminut on usein ollut vain tämän jaottelun mukaan Y- ja Z- sukupolvea. Tosin esim viimeisimmässä työpaikassani varastolla ryhmäämme kuului kaikenikäisiä ihmisiä.

Varastolla huomasi selvästi, että nuorilla ihmisillä on paljon rennompi suhtautuminen työhön ja työntekoon. Vanhemmalla polvella työmoraali- ja motivaatio oli eri luokkaa kuin suurimmalla osalla meistä nuorista. Esimiesten kuului usein sanovan, että olisivatpa nämä nuoret yhtä kovia tekemään töitä. Toisaalta nuoremmat henkilöt puuttuivat työn epäkohtiin rakentavasti ja antoivat esimiehille joskus erittäin hyvää palautetta, jota vanhemmat auktoriteetteihin vankemmin luottavat henkilöt eivät uskaltaneet tai halunneet antaa. Luulin ennen meidän nuorempien olevan vain yksiselitteisesti laiskempia työntekijöitä, mutta luennolla ymmärsin, että näennäinen laiskuus on usein vain sukupolvien eron aiheuttamaa harhaa. Nuoremmat ihmiset ovat määrätietoisempia ja työskentelevät itsekkäämmin tavoitteidensa eteen. Yksilön etu ei välttämättä ole sama kuin yrityksen etu. Se saattaa välillä purkautua tehottomuutena, mutta se voi johtua vääränlaisesta johtamistyylistä. On paljolti johtamisesta kiinni, miten uudella tavalla ajatteleva nuori saadaan sitoutumaan työntekoon.

Johtaminen pitäisi mielestäni sovittaa työntekijöiden hyödyn maksimoimista ajatellen, jotta yritys hyötyisi maksimaalisesti. Miten se tulisi tehdä? Ilkka Halavan ja Mika Pantzarin Kuluttajakansalaiset tulevat!- artikkelissa ohjeistetaan siirtymään yksilöiden taitoja korostavaan johtamiseen. Ei vaadita kaikilta työntekijöiltä samanlaista panosta, vaan vaaditaan erilaisilta ihmisiltä erilaisia asioita lahjakkuuksien mukaan. Ns. Kuluttajakansalainen haluaa myös työaikoihinsa vapautta. Senkin esimies voi kääntää eduksi. Jos jonkun työntekijän työtunnit vähenevät, saa toinen niitä lisää. Tuoreet aivot voivat toimia tehokkaammin.

Henkilöstöresurssien johtaminen tarkoittaa prosessia ja käytäntöä, jossa henkilöstöä rekrytoidaan, valitaan, säilytetään ja kehitetään. Henkilöstöjohtamisessa on kaksi koulukuntaa; Michiganin kovan HR:n koulukunta ja Harvardin pehmeän HR:n koulukunta.

Michiganin kovan HR:n mukaan ihminen tulee ajatella resurssina, jota organisaatio tarvitsee. Michiganin ihmistä voi siis verrata esim raaka-aineeseen tai vaikka sähköön. Perusolettamus on, että ihminen on hidas ja laiska ilman kontrollia. Ihminen sovitetaan työhönsä.

Harvardin peheän HR:n malli perustuu siihen, että ihminen on muutakin kuin pelkkä resurssi. Ihminen on töissäkin inhimillinen olento, joka etsii tyydytystä ja merkityksellisyyttä työhönsä. Ihmistä pitää siis tukea näissä tavoitteissa ja organisaatio menestyy. Merkityksellistä on se, että työ sovitetaan ihmisen mukaan.

Kun mietitään kumpi näistä johtamistavoista on tehokkaampi, ajattelen asian olevan kontekstisidonnainen. Organisaatioissa, joissa kova kuri ja sokea tottelevaisuus, kuten puolustusvoimat vaatii mielestäni kovaa HR:ää. Varusmies miehistö vaihtuu puolen vuoden tai vuoden välein. Johtaja ei ehdi opettelemaan jokaisen varusmiehen vahvuuksia, vaan kouluttajien on turvauduttava sovittamaan työntekijä, eli tässä tapauksessa varusmies tehtäväänsä.

Kovalla HR:llä työntekijöistä saadaan mielestäni enemmän irti myös monotonisissa tehtävissä ja töissä, joissa asiat täytyy tehdä tietyllä tavalla yhtenäisyyden takia. Varastossa ei toimi se, että työ sovitetaan ihmisen mukaan. Se sekoittaisi järjestelmät ja järjestyksen organisaatiossa.

Toisaalta pehmeä HR voisi toimia asiantuntijaorganisaatioissa ja pienissä yrityksissä. Työntekijöille annetaan työtehtäviä, joita juuri he hallitsevat. Työntekijöille annetaan tyytyväisyyden ja merkityksellisyyden tunnetta, joka johtaa tehokkaampaan organisaatioon. Uskon, että tulevaisuudessa juuri asiantuntijaorganisaatiot lisääntyvät ja pehmeää HR:ää aletaan soveltaa yhä laajemmin työpaikoilla.

# Organisaatiot ja johtaminen  A.N-A.